O Mito do Empreendedor - resenha crítica

"O Mito do Empreendedor" - um título impactante para um livro igualmente forte. Aqui, vemos a explicação clara de porque algumas empresas não conseguem prosperar ou crescer, e como tudo sempre se volta para a mentalidade de seus donos. Vemos tanto os motivos para falhas e fracassos, como a maneira de amadurecer ideias e corrigir estes erros crassos.

Ideal leitura para empreendedores e pessoas que desejam começar suas carreiras no mundo dos negócios, este microbook é um ótimo acompanhamento para momentos de concentração e estudo. 

O autor aqui é Michael E. Gerber, um grande empreendedor, assim como proprietário de uma empresa de treinamento para habilidades em negócios. Escritor e fundador da grande "Michael E. Gerber Companies", ele é a mente por trás de outro best-seller "Awakening The Entrepreneur Within". Conheça mais sobre o que ele tem a ensinar nos próximos 12 minutos.

Revelando o E-mito

Muitas pessoas acreditam que o empreendedor é uma pessoa nobre em uma jornada para fazer do mundo um lugar melhor, mas isso é um mito.

A maioria das empresas é iniciada por profissionais técnicos – pessoas que têm habilidades naquilo que gostam de fazer e que descobriram que preferem trabalhar para elas mesmas do que para outra pessoa. São profissionais muito bons em sua área, que tiveram uma inspiração e decidiram começar seu próprio negócio, em vez de deixar que outras pessoas lucrem com o seu trabalho.

Porém, quase todos os donos de novos negócios supõem que, porque entendem da parte técnica do negócio, entendem também sobre como uma empresa deve funcionar. Na verdade, essas são duas questões diferentes e não fazer essa distinção é um erro fatal.

A verdade é que, em um novo negócio, ser capaz de fazer o trabalho técnico pessoalmente é mais uma deficiência do que um ativo. Por que?

• Habilidades de negócios são muito mais importantes para qualquer nova empresa do que o conhecimento técnico.
• O empresário técnico acaba descobrindo que o trabalho que ele ama se tornou uma tarefa obrigatória, muito menos empolgante e gratificante do que a parte técnica do negócio.
• Cedo ou tarde, o dono de uma empresa vai perceber que o trabalho técnico pode ser realizado por outra pessoa. O verdadeiro valor é criado pelas tarefas de construção do negócio, e para o profissional técnico, elas são muito menos interessantes e mais difíceis.
• Com isso, muitos donos de novos negócios se sentem iludidos e desencorajados, pois construir um negócio exige três conjuntos de perfis únicos:

O empreendedor, que é responsável por fornecer a visão do negócio; o gestor, que fornece os sistemas e organiza a empresa; e o técnico, que fornece os resultados esperados. Embora todos os três tipos de pessoas queiram ser ‘o chefe’, nenhum deles quer ter um chefe. Mesmo assim, todos esses três conjuntos de habilidades são necessários.

O empreendedor transforma cada questão trivial em uma grande oportunidade comercial. Eles são os sonhadores que focam no futuro. Os gestores são os pragmáticos que trazem ordem e colocam os sistemas no lugar. Eles se focam no passado e se agarram ao status quo. Por fim, os técnicos gostam de fazer as coisas e vivem no presente. Eles são pessoas trabalhadoras que gostam de ver resultados e não gostam de interrupções.

A personalidade típica de um novo empresário é 10% empreendedora, 20% gestora, 70% técnica. Entretanto, um empresário deveria ter um perfil 33% empreendedor, 33% gestor e 33% técnico. Saber combinar essas três habilidades é crucial para empreendedores que buscam ter grande sucesso nos negócios.

Entendendo as fases de uma empresa

A maioria das empresas passa por três fases de crescimento: A infância, que ocorre quando o perfil técnico está em primeiro plano; a expansão, quando melhores habilidades de gestão são necessárias; e a maturidade, que se dá quando a perspectiva de um empreendedor visionário para guiar a empresa rumo a um futuro brilhante se faz necessária.

Muitos problemas surgem quando um negócio é gerido de acordo com o que o dono quer e não com o que a empresa precisa. Na realidade, as necessidades do negócio vão variar nos diferentes estágios de seu desenvolvimento.

Para uma empresa em sua infância, o técnico é o principal. Isso significa que se você tirar o técnico, o negócio acaba, já que ele faz tudo. A infância termina quando o técnico fica cansado de fazer tudo e percebe que alguma coisa precisa ser mudada na empresa se quiser progredir. Se ele não está disposto a fazer essas mudanças, o negócio vai fechar. Do contrário, a empresa vai entrar na adolescência ou expansão.

Já na fase de expansão, o dono do negócio entra em uma zona de conforto, marcada por uma coleção de responsabilidades que ele se sente pessoalmente confortável em executar. Para o técnico, é a quantidade de trabalho que ele consegue fazer, para o gestor, é a quantidade de pessoas que ele consegue supervisionar e para o empreendedor, é a quantidade de pessoas que compartilham sua visão. Porém, quando o negócio cresce para além dessa zona de conforto, existem quatro caminhos possíveis:

• Voltar a ficar pequeno: Efetivamente voltar o negócio para sua infância, quando as coisas eram mais fáceis. Essa é a inclinação natural da maioria dos donos técnicos.
• Ir fundo: Tentar crescer o negócio com velocidade suficiente para gerar dinheiro para contratar os recursos necessários para gerenciá-lo você mesmo.
• Aguentar firme: Na esperança de que algum tipo de ordem apareça no meio do caos.
• Passar o negócio para o estágio de maturidade: Se o dono estiver disposto a aprender novas habilidades e assumir prioridades diferentes.

Por fim, chega a fase de maturidade, quando o negócio tem um entendimento claro do que precisa fazer para alcançar o futuro pretendido.

Os melhores negócios no mundo exemplificam uma abordagem de maturidade na construção de uma empresa e são liderados por pessoas que têm a perspectiva correta e um equilíbrio. Elas entendem o que torna um negócio grande e são modeladas em negócios que funcionam e duram.

Um bom modelo de negócios não está preocupado apenas com o resultado gerado. O modelo de negócios é composto pelos seguintes elementos:

• Como o negócio funciona: em vez de: que trabalho precisa ser feito pelo negócio.
• Como o negócio vai gerar lucro: em vez de: como o negócio vai gerar receita de vendas.
• Para onde o negócio vai no futuro: em vez de: como o presente pode ser replicado inúmeras vezes.
• Como o negócio opera como um todo: em vez de: o que cada parte do negócio faz.
• A visão do futuro do negócio: em vez de: focar no modelo que está funcionando no presente.

O modelo do negócio vem à tona durante o estágio de maturidade.O foco passa então a ser em atender as necessidades dos clientes em categorias demográficas específicas. Nessa fase, o negócio precisa ser estruturado para adaptar-se as necessidades dos clientes e exige tempo e atenção. Regras operacionais e princípios corporativos precisam surgir para que a empresa trabalhe de forma integrada e para que o cliente atual comece a ser visto como uma oportunidade gerar cada vez mais receitas futuras.

O negócio alcança sua maturidade quando o cliente assume o lugar central da estratégia da empresa, em vez do produto ou serviço. Nessa nova perspectiva, a maneira como negócio é realizado passa a ser muito mais importante do que o tipo de negócio que é feito. Se o modelo de negócios usado for equilibrado, ele irá fornecer oportunidades iguais para o empreendedor, o gestor e o técnico, de contribuírem para a construção de uma grande empresa.

Montando seu negócio como uma franquia

O melhor modelo para construir um negócio bem-sucedido é enxergar sua operação como o protótipo que será duplicado por um grande número de franquias. O desafio passa a ser maximizar a quantidade de tempo que você gasta trabalhando no seu modelo de negócios, ao invés de no negócio em si.

Para construir uma cadeia de franquias bem sucedidas em sua empresa, você precisa obedecer duas regras:

• Seu modelo deve entregar valor que excede consistentemente as expectativas dos clientes, funcionários, fornecedores e credores. A menos que você preste muita atenção na criação de valor agregado, excedendo as expectativas, é improvável que qualquer negócio de longo prazo seja construído.
• Seu modelo deve ser capaz de ser operado por pessoas que têm baixos níveis de habilidade. Os sistemas precisam ser posicionados para que pessoas sem habilidades se envolvam com o modelo, para que ele seja replicável. Se cada franquia precisasse de um clone seu para funcionar, você teria uma grande limitação.

Isso exige que você construa um modelo de franquia que é dependente de sistemas e não de personalidades ou especialistas. Você precisa construir um sistema em que pessoas comuns possam produzir resultados extraordinários. Seu modelo deve ser totalmente ordenado – com um sistema para tudo, para que os clientes, funcionários, gestores e donos saibam o que está acontecendo. Todos os sistemas precisam ser documentados em um Manual de Operações formal e por escrito. Com a documentação, cada passo do trabalho pode ser articulado e os padrões de desempenho podem ser especificados. O manual deve mostrar como entregar um serviço que é uniforme e previsível. Bons negócios são totalmente consistentes na experiência de entrega para os clientes.

Focando seus esforços para trabalhar no seu modelo de negócio, você vai começar a lidar com alguns problemas-chave que a maioria das pessoas ignora:

• Como o negócio pode ser organizado para trabalhar de maneira produtiva e eficiente quando eu não estou lá?
• Como os funcionários podem ser motivados a trabalharem sem supervisão direta?
• Como os sistemas podem ser organizados para atender a um grande número de clientes de maneira eficiente e consistente?
• Como posso ser dono do negócio sem ter que estar lá todas as horas e todos os dias?
• Como posso maximizar o tempo gasto fazendo coisas que gosto?
• Como posso minimizar o tempo gasto fazendo coisas que odeio, mas que precisam ser feitas?

Em outras palavras, ao tratar seu negócio como um modelo para um sistema de futuras franquias, você é forçado a se focar nos problemas certos e não nos problemas mais comuns. Fazendo isso, você aumenta sua chance de sucesso – seja realmente abrindo franquias de negócio ou adotando outros modelos diferentes de escala posteriormente.

As 3 atividades essenciais

O processo de desenvolvimento do negócio é um processo dinâmico e flexível, porque o mundo nunca fica parado. Tudo no mundo dos negócios está mudando diariamente e a empresa precisa ser flexível e responsiva o suficiente para se mover com essas mudanças, se quiser gerar valor agregado.

No entanto, o processo de desenvolvimento do negócio também também deve estar envolvido da comunicação que acontece entre as pessoas que trabalham na empresa. Não é só uma maneira de agir, mas também uma maneira de pensar e se comunicar de forma eficiente.

Existem três atividades base que te dão poder para realizar mudanças e avançar. Em essência, elas são o motor para todo o processo de desenvolvimento do negócio e serão utilizadas para dar os sete passos de desenvolvimento do negócio, que você conhecerá a seguir:

• Atividade base 1 - Inovação: Criatividade é pensar em novas ideias, enquanto a inovação ocorre sempre que boas ideias são colocadas em prática. Um negócio inovador encontra constantemente novas respostas para perguntas como: O que impede os clientes de receberem mais valor agregado das interações com o negócio? Qual a melhor maneira de garantir que as necessidades dos clientes sejam cumpridas? A inovação gera um alto nível de energia e diferencia o negócio por ser ousado, progressivo e avançado. Também inclui a habilidade de simplificar o negócio em seus elementos críticos.
• Atividade base 2 - Quantificação: São os números que mostram quanto impacto a inovação gerou. Bons negócios registram e quantificam tudo, e então fazem de tudo para melhorar esses números todas as semanas. Depois que você quantificar tudo, pode construir uma base de dados que vai rastrear a saúde e o progresso do seu negócio. Armado com especificidades, o planejamento do seu negócio vai receber uma nova urgência e relevância.
• Atividade base 3 - Orquestração: Orquestração é similar à otimização.É o processo de remover as complexidades operacionais do negócio, para produzir os melhores resultados. Desse modo, a orquestração começa com a inovação, é validada pela quantificação e incorpora melhores práticas nos procedimentos operacionais do negócio. Depois que você já orquestrou alguma coisa, os resultados se tornam previsíveis e consistentes. Você tem então uma franquia – a maneira única pela qual seu negócio entrega valor para os clientes sempre que eles interagem com você.

Em resumo, a inovação, qualificação e orquestração formam a fundação do processo de desenvolvimento do negócio, porque são os processos pelos quais os negócios podem antecipar e responder às condições de mercado que sempre mudam. Eles são a essência da qualidade contínua, o segredo para qualquer empresa que deseja tornar um negócio bem-sucedido a longo prazo.

As 7 etapas do desenvolvimento do negócio

Ao analisar o processo de desenvolvimento do negócio, seu objetivo deve ser de criar um protótipo de franquia previsível e estruturado de maneira a conseguir resultados repetíveis. Após dominar as 3 atividades fundamentais, chegou a hora de executar as 7 etapas do processo de desenvolvimento do negócio:

• Passo 1 - Objetivo principal: Embora seu negócio não seja sua vida, ele tem um papel importante nela. Portanto, o primeiro passo para desenvolver uma empresa é responder a perguntas como: O que você mais valoriza em sua vida? Que tipo de vida você quer ter? Como você quer que sua vida seja para se sentir completo? Quem você deseja ser? Em resumo, grandes pessoas têm uma visão de como querem que suas vidas se desenvolvam. Até que você leve um tempo para pensar nisso, seus negócios não podem se desenvolver de maneira adequada. A diferença crítica entre as pessoas bem-sucedidas e as que não são, é que as primeiras não deixam o destino se encarregar de suas vidas – elas criam suas vidas ativamente, em vez de esperar que as coisas aconteçam. Em outras palavras, pessoas bem-sucedidas trabalham em suas vidas – elas não apenas existem.
• Passo 2 - Objetivos estratégicos: Seus objetivos estratégicos são métricas ou padrões pelos quais você especifica como o sucesso será medido. Eles declaram o que os negócios precisam fazer para que você alcance seu objetivo principal. Não existem padrões “certos” ou “errados”, mas alguns dos padrões mais usados são:
  1. Financeiro: Receita bruta, lucratividade, valor de mercado. Quão grande é sua visão? O que você está querendo? Qual sua estratégia de saída e o que você precisa mostrar para chegar a esse ponto?
  2. Uma oportunidade de valor: o conceito do seu negócio é amplo o suficiente para que você alcance seus objetivos principais e estratégicos? Se não, o que vai mudar? Você não quer falhar. Você será capaz de atrair clientes qualificados?
  3. Alcance geográfico: Seu negócio será local, regional, nacional ou internacional?
  4. Prazo: Quanto tempo vai demorar para você completar seu protótipo de negócio? Dois anos? Três? Cinco? Uma carreira?
  5. Posicionamento do negócio: Seu negócio vai servir aos clientes diretamente, servir outros negócios, ou quais mercados demográficos estão sendo visados?
• Passo 3: Estratégia organizacional: Muitos pequenos negócios não conseguem desenvolver um mapa organizacional formal, porque acreditam que todos na empresa sabem o que devem fazer. No entanto, se o negócio deve funcionar como um protótipo de franquias, um mapa organizacional será importante. Então, um descritivo de cada função na empresa precisa ser preparado para cada posição, especificando os resultados a serem alcançados por aquele profissional e os padrões que medirão esses resultados. Cada descritivo deve ser criado pela pessoa que preenche o papel e pelo seu superior. Fazendo isso, o processo de desenvolvimento do negócio força a criação de um modelo para que o negócio cresça. Algumas pessoas podem preencher múltiplas posições inicialmente, mas à medida que mais pessoas são contratadas, pode-se especializar e deixar as responsabilidades mais claras. Os técnicos fazem o trabalho tático enquanto os gestores se focam no trabalho estratégico. Desenvolvendo um mapa organizacional que cresce à medida que a empresa cresce, mais pessoas farão tarefas táticas específicas – permitindo que mais tempo seja gasto no desenvolvimento das estratégias do negócio. Além disso, o mapa organizacional fornece um modelo para desenvolvimento de manuais e outros materiais escritos. Códigos e sistemas também podem ser organizados através dele.
• Passo 4 - Estratégia de gestão: Uma estratégia de gestão de um protótipo de franquia não exige que gestores altamente habilidosos sejam contratados, dado que você como empreendedor inicial não vai saber como escolhê-los e gerenciá-los. Em vez disso, sistemas precisam ser criados, já que eles permitem que pessoas comuns produzam ótimos resultados. Quanto mais simples e direto o sistema de gestão, melhor. A maioria dos sistemas de gestão de primeira classe desenvolvidos por franquias, são checklists que formam um manual de operações. Cada checklist detalha os passos específicos que os funcionários devem tomar para criar um cliente satisfeito. Dessa maneira, novas pessoas podem ser treinadas para trabalhar com o mesmo nível de competência que os funcionários experientes. Tudo que precisam fazer é serem responsáveis pelas tarefas em suas checklists.
• Passo 5 - Estratégia de pessoas: A ênfase principal na estratégia de pessoas deve ser em criar um ambiente para que cumprir as responsabilidades seja mais importante do que evitá-las. Para fazer isso, leve seus funcionários a sério e tenha certeza de que eles entendem porque devem fazer alguma tarefa. Eles precisam entender que os clientes devem sempre sentir que têm razão, que eles devem agir como se fossem os melhores da sua área e que seu crescimento deve vir do desenvolvimento de novas habilidades. Idealmente, uma boa estratégia de pessoas vai convencer os funcionários que servir aos clientes vale a pena. Esse conhecimento e orientação devem gerar um senso de propósito nos funcionários. Seu negócio vai se tornar um lugar em que a integridade, compromisso, visão e excelência representam conceitos práticos e não palavras abstratas. Os seres humanos podem alcançar coisas incríveis quando são motivados. Uma estratégia de pessoas eficiente trabalha duro para criar um ambiente em que a excelência é alcançável. Os sistemas são organizados para que cada um receba oportunidade igual de ser parte das soluções oferecidas para os clientes.
• Passo 6 - Estratégia de Marketing: O marketing exige que você esqueça sua visão e se foque exclusivamente no cliente – e muitas vezes o que você pensa que ele quer é diferente do que ele realmente quer. Isso acontece porque a maioria das decisões de compra não são tomadas de maneira consciente. Decisões de compra sempre são irracionais ou baseadas em emoções. Por isso, a maioria das decisões de negócios são tomadas instantaneamente e sem nenhum esforço da parte do cliente. Para ter um marketing efetivo, é preciso saber quem é seu cliente e quais são suas necessidades. Isso é feito através da compilação de um um perfil demográfico de seus clientes atuais. Com esse tipo de informação, você pode se focar em um tipo de mensagem de marketing que já trouxe uma resposta favorável no passado. Enviando mensagens de marketing de estrutura e tipo parecidos, você pode começar a atrair clientes potenciais com a mistura certa de condições demográficas e preferências psicográficas. O Marketing foca então em um problema chave – como acessar a lista de pessoas que estão em sua zona de compras e que têm a mistura correta de fatores demográficos e psicográficos. Tudo que um negócio faz deve ser integrado no processo de marketing, para gerar oportunidades de negócios repetíveis e para que os clientes sejam satisfeitos, entregando uma garantia que nenhum concorrente da indústria consiga copiar.
• Passo 7 - Estratégia de sistemas:Um negócio precisa ter três tipos de sistemas para ser bem-sucedido:
  1. Sistemas físicos: Objetos inanimados como computadores, escritórios, materiais de trabalho, etc.
  2. Sistemas maleáveis: Pessoas, ideias, documentos, procedimentos, etc.
  3. Sistemas de informação: Fornecem dados sobre as interações entre os sistemas físicos e maleáveis.

Cada sistema se integra no programa geral da sua empresa de maneira a criar uma sinergia interna. Os melhores sistemas de negócios são tão integrados que é impossível separá-los. Seu protótipo de franquia deve demonstrar como seus sistemas são eficientes e produtivos.

Notas Finais:

Se você conseguiu entender quais são as habilidades exigidas para que seu negócio cresça e como trabalhar com cada uma delas, já deu o primeiro passo para chegar lá.

Seguindo de maneira correta e ordenada o processo de desenvolvimento do negócio, estruturando suas estratégias, definindo seus objetivos principais, seu negócio vai sair da fase da infância e seguir o processo natural até alcançar a maturidade.

Se você quer desenvolver um protótipo de franquias, é importante que seus funcionários também comprem a ideia; eles devem ser capazes de trabalhar de maneira independente, sem que você fique o tempo inteiro ditando as ordens e ensinando como fazer.

Seguindo todas essas etapas, você verá seu negócio crescer e alcançará o tão esperado sucesso!

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